On demande un DRH activiste du capital humain

L’enquête de François Eyssette et de Charles-Henri Besseyre des Horts auprès des directeurs généraux de ressources humaines du CAC 40 souligne la diversité des positionnements du DRH : D’un rôle stratégique au comité exécutif au rôle d’exécutant opérationnel en aval des décisions. Elle montre aussi que le DRH  doit devenir un business leader qui ose prendre des risques en lançant de grands chantiers de transformation. Ce travail  va être publié par Eyrolles, fin mars 2014, sous forme d’un livre intitulé « Comment la DRH fait sa révolution ? »  

 Les DRH sont devenus des business partners, ce qui ne signifie pas pour autant qu’ils sont au cœur du business. Ils agissent plutôt comme des consultants internes au service des managers opérationnels. Dans de nombreuses boites, ceux ci considèrent les RH comme des boîtes à outils chargées de l’exécution. Pour l’avenir deux voies sont possibles : Soit la DRH continue à se diluer comme un simple support technique à l’action soit elle construit une nouvelle légitimité et valeur ajoutée au sein des équipes de direction.

De plus en plus de managers opérationels

L’exposition aux responsabilités opérationnelles difficiles devient un élément clé pour se faire nommer à la tête des RH. En 2013, 100 % de successeurs dans les entreprises du CAC 40 venaient des opérations. Et si de plus en plus de managers opérationnels sont nommés DRH, c’est d’abord parce que les présidents ne trouvent pas en interne ce qu’ils cherchent – ce qui est une mauvaise note pour l’ensemble de la fonction. Ils veulent quelqu’un qui comprenne les affaires. Ensuite, parce qu’ils veulent quelqu’un de plus directif, plus carré, plus engagé, plus leader qu’un DRH traditionnel qui a tendance à rester dans le moule et la précaution.

Devenir un « business leader »

Les présidents attendent de l’ensemble de l’équipe dirigeante une forte capacité à s’engager et à innover pour permettre à l’entreprise de s’adapter rapidement à des contextes nouveaux en faisant preuve d’agilité voire de résilience. Il s’agit pour le DRH de devenir un business leader en prenant le leadership sur les questions humaines en y mettant une véritable valeur ajoutée. Quatre chantiers semblent prioritaires pour les présidents et peuvent leur permettre de montrer leur engagement : les transformations de l’organisation, le management des talents, l’évolution de la culture d’entreprise, la professionnalisation de la fonction RH. Tous les DRH nommés en 2013 avaient une expérience réussie à l’international sur un autre continent et connaissaient les contraintes du business, des talents, des expatriés, dans un contexte multiculturel. Ce n’est pas à eux qu’il a fallu expliquer pourquoi attirer, retenir et développer les meilleurs talents. Au contraire ce sont eux qui sur le terrain ont mieux réussi dans ce domaine.  

 L’approche française trop élitiste

Une première question posée à la fonction RH est celle de la définition de ce qu’est un talent pour une entreprise. L’approche française trop élitiste et restrictive ne considère comme talents que les hauts potentiels et en établit des listes sur le critère de la formation initiale (grande école ou université de rang A). Une approche plus anglo-saxonne qualifie de talent celui ou celle qui possède des ressources (compétences, aptitudes, performances, valeurs, …) qui combinent l’excellence et la différence. Cette conception élargit considérablement la population des collaborateurs qui peuvent être perçus comme des talents quelque soit leur position  hiérarchique. 

 Un talon d’Achille pour la fonction “RH“

L’attente portée par les entreprises au management des talents s’est renforcée, il y a une quinzaine d’années, après la fameuse étude publiée par McKinsey, à la fin des années 90 sur la guerre des talents. Mais les attentes des dirigeants et des autres parties prenantes ont été déçues au cours de ces dernières années sur cette question. Et le management des talents reste encore un talon d’Achille de la fonction RH si l’on en croit une étude du Boston Consulting Group publiée en 2012. Pour ce qui concerne l’attraction de talents externe, la DRH est attendue sur le renforcement de la marque employeur. Quant  à l’identification des talents en interne, elle passe par divers dispositifs de détection : centres d’évaluation, revues de personnels, …

 Le modèle du talent à la demande

Dans la panoplie des outils pour à sa disposition pour développer et retenir les talents, la fonction RH peut créer une université d’entreprise. Mais ce sont surtout des innovations sur le plan des parcours professionnels et de la mobilité qui peuvent différencier l’entreprise dans un contexte parfois difficile pour retenir les talents. Une des pistes proposées par l’étude  est de développer le modèle du talent à la demande qui répond beaucoup mieux aux incertitudes de l’environnement que les modèles antérieurs. De façon concrète, il s’agit de ne pas être figé sur un seul modèle de management des talents. L’entreprise doit savoir simultanément attirer des talents dont elle a un besoin urgent pour son projet business, quitte à ne pas chercher à les retenir, mais aussi attirer des talents qu’elle cherche à développer et donc à retenir pour un projet d’entreprise qui s’inscrit dans la durée. 

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