La pratique du coaching orienté « solution »

Construire des solutions, s’adapter aux situations, aux imprévus relève d’une forme de créativité que chacun possède. Construire des solutions est d’un autre ordre que de résoudre des problèmes. Tel est le postulat de base du modèle de coaching orienté solution qui s’inspire de l’approche orientée solution développé par Steve de Shazer à Milwaukee (USA) Il s’appuie d’abord sur la conviction que la personne coachée est l’experte de son changement. Il s’attache ensuite à explorer les points forts de la personne, à se focaliser sur ce qu’elle sait bien faire, sur ce qu’elle fait d’utile. « Orienter le regard de la personne coachée vers ses points forts est une démarche qui prend le contre-pied d’une pratique dont l’écoute est centrée sur le problème, sa compréhension et les solutions qui y sont liées », souligne Philippe Bilgot, membre titulaire de la SF Coach et auteur de l’ouvrage “Le coaching orienté solution » publié chez Eyrolles.

Le premier petit pas

Le coaching s’inscrit dans les grandes traditions de l’accompagnement. Et celles-ci ne font jamais l’impasse sur la difficulté qu’il y a à accompagner un être humain dans sa complexité et ses contradictions. C’est pourquoi, le coaching orienté solution va mettre l’accent sur la notion de petit pas et même de premier petit pas. Le principe est d’engager l’action de façon très modeste afin qu’elle soit toujours à la portée du coaché. « Dans ce premier pas il y a un peu de risque pour qu’il y ait suffisamment d’enjeu », précise Philippe Bigot. Il induit surtout pour la personne la possibilité et l’assurance de réussir. Un manager dans l’industrie se décrivait très prompt à donner des conseils et des solutions à son équipe, tout en remarquant qu’elle ne faisait guère preuve d’initiative. Un premier pas pour lui fut de se décider de se taire pendant les premières minutes d’un échange avec un ou des membres de son équipe. Se taire…pour écouter. Ce premier pas lui a permis de découvrir que son équipe était porteuse d’idées et de suggestions. Or ce premier pas même s’il est facile à faire, même si la personne coachée est sûre de pouvoir le faire, il n’est pas assuré qu’il le fera. Ce premier pas est un challenge et c’est bien cela qui compte

Une pratique minimaliste

Ce que décrit la personne est une construction et non pas la situation. La clé est souvent de faire émerger la construction d’autres réalités plus porteuses. Le coaching orienté solution fait de l’incertitude et du doute des axes de travail car ils sont porteurs de potentialité. Ils permettent d’aborder les situations à travers des regards croisés et par là d’envisager d’autres opportunités. La réussite d’un coaching ne dépend nullement du nombre d’interventions du coach ni de la puissance de ses techniques et autres outils. Le 9782212559651_h430moteur du coaching est la relation entre les deux acteurs centraux que sont le coach et la personne coachée. Le principe de coopération va alors orienter la relation. Le rôle du coach est alors de l’amplifier et de s’appuyer sur elle en validant les perceptions de la personne coachée. En développant une pratique minimaliste, le coach n’est pour autant ni absent ni indifférent. Il cible ses interventions, ses questions. Il oriente le travail, les échanges. Mais à minima. Ce qui augmente la portée de ses interventions par ailleurs. L’expérience de la pratique centrée sur les solutions a mis en évidence que 6 séances étaient suffisantes pour initier les changements. Elle démontre également qu’un nombre supérieur de séances ne saurait garantir qu’il s’y produirait alors ce qui ne s’est pas produit auparavant. Ce nombre de six séances d’une durée de deux heures permet d’aller à l’essentiel. Des marges de manœuvre sont possibles pour ajuster le rythme des séances à l’actualité de la personne coachée mais aussi pour lui accorder le temps nécessaire à l’expérimentation de ce qui est décidé lors de la séance. D’une façon générale la durée d’un coaching oscillera alors entre trois et six mois.

Promouvoir la coopération

La coopération est au centre du coaching orienté solution. Mais il ne s’agit pas tant de coopérer à l’atteinte de l’objectif, à la construction de solutions que de coopérer avec la personne elle-même. Une vision très répandue consiste à classer la personne coachée comme étant soit coopérative soit résistante au changement. Lequel changement, rappelons-le, est celui qui est demandé par la personne ou qu’elle a accepté dans le cadre du coaching prescrit. Quand le travail du coach devient conditionné par la résistance, ses interventions consisteront à la vaincre. Il va la guetter, rechercher les signes de sa présence à travers les propos du coaché, à travers ce qu’il tait, à travers les actions qu’il ne mène pas bien qu’elles soient importantes pour résoudre son problème ou atteindre ses objectifs.  La conviction de Philippe Bilgot est qu’il est de la responsabilité du coach d’obtenir mais aussi de promouvoir la coopération en ayant à l’esprit que chaque personne a une manière qui lui est propre de tenter de coopérer. « Les signes qu’un praticien prend pour de la résistance sont pour nous les moyens par lesquels la personne a choisi de coopérer. Ainsi une personne qui ne mène pas certaines actions liées à son objectif ou qui ne réalise pas les tâches convenues avec le coach n’est pas résistante mais coopérante. Elle indique ce qui ne convient pas à sa façon d’être ou de procéder. Ainsi une personne qui devait solliciter un entretien avec son manager pour évoquer une difficulté sur un dossier rapporte à la séance suivante n’avoir pas demandé l’entretien. Nous lui demandons alors ce qu’elle a fait à la place de cet entretien qui a été utile à son objectif. Elle explique alors avoir travaillé avec ses collègues sur trois solutions possibles qu’elle va pouvoir maintenant présenter à son manager. » 

Que pensez-vous de cette approche du coaching qui est aussi la mienne ?  

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