Le management à la sauce Africaine

Dans la plupart des travaux de recherche sur le management africain, on oppose à tort la modernité et la tradition. En Afrique, les entreprises qui réussissent sont en réalité capables d’adapter les outils de gestion de l’économie mondialisée avec la culture propre aux habitants de ce continent.

Le management africain en question

La principale limite des modèles uniformes, c’est qu’étant par défaut réducteurs, ils limitent la collaboration, la créativité et l’innovation. Un article de l’African Business Journal publié le 5 septembre 2014 intitulé « Le management africain en question » réfute avec raison l’idée qu’il existe une seule et meilleure façon de manager les entreprises Africaines et pose le problème de la pertinence des modèles de management pensés et transposés en dehors de la réalité des acteurs Africains. Il propose une nouvelle grille de lecture du management en Afrique vu que le rationnel et le relationnel dans le contexte Africain se rejoignent. L’encastrement des activités économiques et managériales dans la société Africaine suppose que la rationalité doit être justifiée par des conventions sociales. Ces dernières conduisent à des ajustements qui concilient les intérêts de l’individu et de sa communauté (entreprise, organisation, famille, tribu, etc.). Les pratiques managériales doivent donc s’inscrire dans une optique qui ne s’éloigne pas des schémas mentaux, des représentations, des règles d’action, des modèles de pensée qui orientent le comportement collectif.

 La force et le pouvoir du clan

Très tôt l’enfant africain apprend à développer son réseau relationnel dans sa famille son clan et à l’extérieur. Chacun dépend en effet des autres, de l’entraide et de l’échange de services. Et chaque membre de la communauté doit donc créer et développer un réseau de relations dans et à l’extérieur de son clan. L’identité d’un individu s’enracine dans son clan. Ce qui se traduit par des dons et des visites fréquentes. Entre ceux qui se connaissent dans leurs clans, et entre clans alliés, se manifeste une réciprocité des droits et des devoirs. Les savoirs entre clans alliés sont échangés lors de cérémonies ou de célébrations où les rites ont une grande importance. Des groupes d’une même tranche d’âge se retrouvent régulièrement pour apprendre les uns des autres. Mais c’est le sage, un vieux avec l’expérience de la vie et proche des ancêtres, qui a le devoir de transmettre aux plus jeunes des enseignements plein de richesse. Au final, le clan apparaît comme la souche d’un arbre géant dont les branches doivent rester solidaires et irriguées par une même énergie.

 Le modèle circulatoire africain de management

« Tout Africain doit connaître les différentes branches de son clan et leurs ramification pour y être intégré et bénéficier de la sève qui circule en permanence entre ses différents membres », note Evalde Mutabazi, professeur-consultant à l’EM Lyon, spécialiste du management interculturel. Fort de sa connaissance des cultures africaines et des modèles de management occidentaux, Il a posé les bases d’un modèle de management véritablement africain qui s’enracine dans la famille et le clan et qu’il a baptisé le modèle circulatoire africain de management. En Occident, l’accent est mis sur la tâche et l’objectif à atteindre à travers des actions spécialisées, découpées, segmentées, seul moyen d’avoir des résultats. Le développement individuel est privilégié. Le temps se perd ou se gagne car il représente de l’argent. En Afrique, l’homme doit s’intégrer dans son environnement et veiller en permanence à la qualité de ses relations avec la nature et les autres membres de sa communauté et leurs alliés. Le développement du clan est privilégié. Le temps ne se perd jamais car il se vit et se partage avec les autres. Ce modèle circulatoire, qui véhicule des valeurs différentes, aux nôtres, a été utilisé dans différents pays d’Afrique pour mieux mobiliser le personnel local et sortir des blocages provoqués par des techniques de management importées d’Occident sans discernement. La vertu du modèle circulatoire est de concilier les traditions africaines avec les apports occidentaux. L’approche est avec les différents enjeux de la mondialisation : inventer des solutions originales, faire face à la concurrence internationale, promouvoir le développement durable, fidéliser ses clients ou encore faire coopérer des personnes différentes au sein d’équipes multiculturelles. « L’uniformisation des pratiques jadis pratiquée dans de nombreuses multinationales est aujourd’hui un facteur de sclérose tandis que le diversité est une vraie source de performance. » L’Afrique tient une opportunité de valoriser ses savoir-faire spécifiques forgés par les communautés locales durant des siècles.

La peur prédominante qui sévit en Afrique

En arrière plan de chaque société, existent des peurs fondatrices. Le management interculturel doit tenir compte et intégrer ces spécificités culturelles dans l’approche des pratiques managériales. Philippe d’Iribarne, directeur de recherche au CNRS, dans son ouvrage “Penser la diversité du monde“ identifie quelle est la peur fondamentale qui prédomine dans différentes cultures. En Afrique, à l’image du Cameroun, la crainte prédominante est celle que les autres trament contre soi, et ça touche même les plus proches, la famille, les amis, les connaissances. Des intentions cachées sont dissimulées derrières les intentions apparentes. Le visible comporte une part d’invisible dont il faut se prémunir. D’où, comme le note Philippe d’Iribarne, la difficulté d’instaurer au Cameroun un système d’assurance-vie dans la mesure où le bénéficiaire sera suspecté d’avoir œuvré pour la mort de l’assuré. Si cette dimension est au Cameroun plus saillante qu’ailleurs, on la retrouve également dans les sociétés occidentales. C’est dans ce contexte qu’il faut également intégrer la défiance grandissante en France entre employés et employeurs. La médiatisation des patrons-voyous délocalisant ou fermant leur usine dans le dos de leurs employés ne fait que renforcer l’idée que des intérêts cachés président au destin de chacun.

 Un sens du devoir fondé sur les relations personnelles

Au final, le sens du devoir varie d’une culture à l’autre, Ainsi les systèmes de coordinations généralement utilisés dans les entreprises européennes reposent sur le respect de la loi en tant qu’elle est la loi et non sur le respect des personnes qui la font appliquer qu’il s’agisse d’un contrat, d’un accord ou des règles d’un métier. « Or ce type de démarche ne s’applique pas du tout dans des pays comme le Cameroun », note Philippe d’Irirbane, Dans la culture de ce pays, le sens du devoir n’est pas fondé sur des règles impersonnelles mais sur les relations personnelles qu’on entretient avec les membres de sa famille et tout son environnement ; si les procédures mises en œuvre dans l’entreprise ne s’appuient que sur des règles impersonnelles ; il y a fort à penser que les salariés de l’entreprise feront passer ce qu’ils doivent à leur environnement personnel avant ce qu’ils doivent à l’entreprise. Cela aboutit à des cas de figure comme celui que décrit Alain Henry : au Cameroun, précisément, le chef du personnel d’une entreprise avait refusé d’embaucher son petit cousin au motif qu’il était incompétent. Ses proches lui ont dit : « Tu prétends que tu as le pouvoir d’embaucher quelqu’un mais tu nous dit que tu ne peux pas embaucher notre petit cousin, et pourtant nous savons que tu es quelqu’un de correct avec ta famille. C’est certainement qu’en réalité tu n’as pas ce pouvoir ; dis-nous qui a réellement le pouvoir d’embaucher le petit cousin. »

Les Africains renâclent à déléguer

Il semble qu’un des problèmes majeur des managers Africains soit la capacité à déléguer même s’ils le font déjà maladroitement. Dans New African de juin 2009, Akua Dianie conforte ce constat : « Je ne sais pas ce qui se passe pour les Africains. Nous avons peur de déléguer et nous ne sommes pas à l’aise avec cette façon de faire car nous avons tendance à penser que la personne à qui nous allons déléguer une tâche pourrait faire un meilleur job que nous. C’est pourquoi nous voulons être vus comme le seul en charge, le seul qui peut porter le projet ou l’équipe. C’est incroyable mais que ce soit dans un bureau de poste, dans petites entreprises ou dans des multinationales, il semble bien que tout le monde en Afrique est paniqué quand il s’agit de déléguer. » Plutôt de voir la délégation comme un acte qui menace leur position, les Africains devraient considérer la délégation comme une force. Heureusement ce facteur est contrebalancé par un autre facteur très positif : les Africains sont en général très friands d’apprendre. Cette attitude par rapport au changement leur permet de se familiariser avec de nouvelles façons de faire. Plusieurs études montrent qu’ils sont prêts à accepter la délégation plus facilement et plus rapidement qu’on l’imagine en Occident. Et puis la délégation n’est pas seulement un problème majeur en Afrique – dans le monde entier, les managers font face aux mêmes comportements.

Développer un leadership plus moderne

« Le style de leadership des leaders politiques Africains a affecté non seulement les institutions mais aussi les entreprises dans de nombreux pays du continent et de ceci depuis de nombreuses années », constatent Lex Lindeman, fondateur de HR Boosters et
 le Dr. Paul Rono, professeur à l’Université Kenyatta de Nairobi. Tous les deux pensent que l’organisation Africaine a besoin de développer ce qu’on pourrait appeler un leadership moins charismatique et plus moderne afin de faciliter les interactions dans un groupe et d’atteindre les buts fixés et les objectifs stratégiques. Pour réussir, un leader fonctionnel doit faire preuve d’empathie, d’estime de soi, de discernement vis à vis de ses collaborateurs, montrer de l’enthousiasme quand il s’agit d’informer les autres sur la stratégie à développer, aimer développer la cohésion d’une équipe en essayant d’évacuer l’envie et la jalousie. De tels managers ou leaders fonctionnels sont habituellement nommés et sélectionnés parmi leurs pairs. Ce schéma peut être applicable aux managers Africains qui ont acquis et possèdent des compétences fonctionnelles en leadership. « Mais le leader moderne Africain doit se montrer plus démocratique dans sa relation avec les subordonnés tout en étant capable de maintenir la nécessaire autorité et le contrôle de l’organisation dont il est responsable. Les meilleurs leaders Africains malgré leurs façons de faire différentes savent déléguer, prendre des décisions, travailler en réseau, être créatifs, … », notent Lex Lindeman et Paul Bono.

 L’Afrique, une future success story

En dépit de la réputation non usurpée de l’Afrique pour la corruption et le manque de gouvernance, une partie non négligeable du continent vit une renaissance économique. Les créations d’entreprise se multiplient favorisées par le retour au pays de travailleurs qualifiés. Comme cela s’est produit en Chine et en Inde dans les années 90. On peut parler d’une diaspora Africaine qui est en train de transformer le continent. De nombreux experts prédisent à l’Afrique, avec un socle toujours plus important de consommateurs, le destin de l’Inde avec une urbanisation frénétique et un bond en avant dans les services et les infrastructures. Aujourd’hui un tiers de la population africaine vit dans des villes. Dans 30 ans, ce sera la moitié de la population. Pourtant malgré tous ses efforts, l’Afrique est souvent vue comme un endroit toxique pour opérer et semble être à la traîne des marchés émergents qui sont remarqués pour leur vivacité. Le prix à payer pour gérer une affaire, dans des conditions souvent difficiles, est un des plus importants au monde. Quels sont alors les scénarios possibles de développement ?

Quatre scénarios de développement

Alioune Sall a coordonné le projet “Futurs africains“ pour le compte de l’ONU. De ce travail qui explore l’horizon 2025 se dégagent quatre scénarios de développement pour un continent porteur de nombreux espoirs

  1. Les lions pris au piège : dans ce premier scénario la logique relationnelle actuelle reste dominante et les pouvoirs politiques n’arrivent pas à créer un cadre favorable au développement. Ce scénario repose sur une hypothèse complémentaire selon laquelle les pays Africains se résignent à la stagnation de l’économie. L’économie reste peu productive et l’Afrique demeure mal intégrée à l’économie mondiale ; elle évite cependant des catastrophes majeures que certains experts ont prédit. Mais la pauvreté continue de sévir et l’écart s’agrandit entre L’Afrique et le reste du monde. Les tensions internes s’accroissent et les risques de crise se multiplient.
  1. Les lions faméliques : dans ce second scénario, seule l’hypothèse complémentaire change. Au lieu de se résigner à la stagnation de l’économie, l’Afrique sombre dans la violence et les soupapes de sécurité traditionnelle ne fonctionnent plus.
  1. Les lions sortent de leur tanière : ce troisième scénario est basé sur l’hypothèse que la logique relationnelle recule mais ne disparaît pas totalement : elle reste importante dans la sphère privée, alors qu’elle régresse dans la sphère publique. On voit apparaître des hommes et femmes politiques qui disposent d’une légitimité plus importante acquise par des élections ou d’autres méthodes et qui sont prêts à conclure des alliances une nouvelle génération d’entrepreneurs pour accroître la productivité économique. Dans ce scénario on peut imaginer que l’Afrique se développe en suivant plus ou moins le modèle de l’Asie. Cela est possible à condition de réunir un certain nombre de conditions : des investissements conséquents dans le domaine de l’éducation, de la santé, des infrastructures. Sans oublier un changement culturel profond qui supposerait que les communautés religieuses africaines confortent ce type développement en admettant que le capitalisme n’est pas synonyme de dégénérescence morale…Ce type de développement imitant le modèle asiatique n’est pas sans risque. L’environnement risquerait d’être sacrifié dans un premier temps et des tensions pourraient voir le jour à l’intérieur des sociétés africaines signe de l’affaiblissement des solidarités.
  1. Les lions marquent leur territoire : dans ce quatrième scénario, la dichotomie entre logique relationnelle et économique se fond dans un équilibre harmonieux et les pouvoirs politiques se montrent capables de s’allier non seulement avec les entrepreneurs mais aussi les pouvoirs symboliques que constituent les créateurs culturels et les autorités religieuses traditionnelles. Une des conditions pour y parvenir est que les Africains aient leur propre vision de l’avenir, qu’ils sachent ce qu’ils veulent pour leurs enfants. Il faut enfin qu’émergent sur les autres continents de nouveaux paradigmes de développement économique. Dans ce scénario, l’Afrique peut faire office de pionnier et retrouver sa place dans le concert des nations.
Publicités

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s