La transformation digitale : du fantasme à la réalité

A l’occasion du lancement de Abilways Digital, TNS Sofres a publié une étude intitulée “l’urgence de la transformation digitale du fantasme à la réalité“ qui s’intéresse à toutes les strates de l’entreprise. Guénaelle Gault, CDO, TNS Global, a commenté les résultats en précisant que « 60 % des métiers qui existeront à l’horizon 2030, n’existent pas aujourd’hui. » De son côté, Muriel Rocher, DRH de ING Bank France, a expliqué comment avancer progressivement dans la maîtrise du digital en entreprise : « Notre gros investissement se fait non pas sur les outils mais sur le travailler ensemble et l’évolution des modes de management. »

Les quatre points clés de la transformation digitale
  1. L’individu est en première ligne dans la transformation digitale : 27 % des salariés se disent tout à fait à l’aise avec les pratiques du digital. Mais tous perçoivent de manière aigue les changements en cours et à venir et surtout sur leur propre fonction plutôt que sur le business model de l’entreprise.
  1. La transformation digitale est un process loin d’être achevé : 63 % des salariés restent dans le flou sur les stratégies de développement. Ils ne la comprennent pas et ressentent des flottements dans l’incarnation de cette stratégie et un manque de conviction et de lisibilité.
  1. L’implication des dirigeants est jugée insuffisante : 50 % des salariés estiment que les dirigeants ne sont pas des modèles inspirants dans leur manière de gérer la transformation digitale et 50 % estiment qu’ils le sont. On aboutit à un match nul.
  1. Le formation est nécessaire mais elle doit s’adapter : 56 % des collaborateurs estiment que les RH accompagnent mal ou assez mal les collaborateurs dans la transformation digitale de leurs métiers et de l’entreprise. Ils demandent d’abord des formations pour comprendre comment le digital impacte leur métier ou pour se sentir plus à l’aise en matière de savoir être digital. Les formations axées sur la technologie du digital sont moins plébiscitées.
Le point de vue de Muriel Rocher, DRH de ING Bank France

« Ce qui me frappe dans cette étude, souligne Muriel Rocher, DRH de ING Bank France est la différence de perception entre les RH et les salariés. Ils semblent dramatiser en pensant que les salariés sont sur la défensive alors que ceux-ci semblent confiants et même impatients. Je crois que c’est parce c’est une transformation qui vient de l’extérieur, elle est apportée par les clients, les candidats qui sont recrutés, … »

Le premier impact de cette transformation porte sur les modes de travail. « Il y a une vraie attente des collaborateurs pour travailler autrement. Tous ont envie de contribuer, de donner leur avis, comme c’est le cas sur Facebook ou Tripadvisor. » Muriel Rocher a entendu un jour un membre du comité de direction s’interroger pour savoir si les collaborateurs avaient le droit de tweeter. « C’est comme si on se demandait si les gens ont le droit de se réunir devant la machine à café. » ING encourage l’utilisation des réseaux sociaux. « Nous l’avons fait par exemple pour le label Top Employeur. Et nous avons une réflexion pour transformer les collaborateurs en ambassadeurs de l’entreprise sur ces mêmes réseaux sociaux. On veut les amener sur Twitter et le reste. »

Désormais, quand un process RH est modifié, cela se fait en impliquant les collaborateurs avant de le déployer. « Ca bouscule beaucoup notre style de management, nos habitudes et nos certitudes, même si chez ING Direct on est digital native[…]Nous travaillons de plus en plus en collaboration les uns avec les autres et nous attendons de plus en plus des salariés d’être en mode acteur. Mais cela va prendre du temps pour que cette culture digitale soit intégrée par tous. » Cela suppose que les managers et les collaborateurs soient formés à travailler de façon collaborative, proactive, agile.

« Nous sommes en train de déployer des modes de travail de type Lean Start-Up qui se veulent agiles et où on questionne nos process.…Et quand on annonce de nouveaux services on les teste avec des petits groupes de clients et on les co-construit. Le client attend plus de rapidité, plus de simplicité. Il veut prendre la main sur la gestion de son argent. Nous sommes là pour le guider et lui donner des outils. C’est pourquoi, nous développons aussi des outils de prévision pour l’aider à gérer des projets. » 

Il existe des communautés par métier au niveau international chez ING mais l’accent est mis en ce moment sur la création d’équipes autour du développement d’un produit, d’un service, des équipes multifonctionnelles. Des équipes qui vont par exemple associer un informaticien, un marketeur, un responsable du risk,…« Nous sommes aussi en train de négocier notre accord télétravail. Je constate une forte demande des collaborateurs et des syndicats mais une résistance de certains managers. Tous les postes ne seront pas mobiles et nous allons commencer doucement en proposant un jour par semaine. »

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