Six pratiques qui mettent en danger la coopération

Coopérer est indispensable et pourtant coopérer ne va pas de soi. Un groupe de travail de l’Observatoire Social International a répertorié les pratiques anti-coopératives les plus notoires et les plus nocives. Six catégories de processus non coopératifs ont été recensés : entretenir la défiance, manquer de clarté et de pilotage, réduire la diversité, tuer la transversalité, manquer d’empathie et de charisme, stériliser le collectif.

 Vouloir que l’autre agisse comme son clone

Nier le potentiel et la singularité de ses collaborateurs les empêche de trouve leur place et de conforter la sienne. Voici l’histoire d’une femme, manager dans une grande entreprise industrielle, qui illustre ce qui passe quand on n’accepte pas la diversité. Elle est responsable d’une équipe de 30 personnes dont le rôle était transverse à toute l’organisation sur le plan international. Elle recrute et forme une adjointe dont la mission est d’élaborer et de déployer les processus de gestion des activités sur le plan mondial. Pourtant elle rejette régulièrement les propositions de son adjointe et remet en cause ses réalisations pace qu’elles ne sont pas conformes à ce qu’elle-même aurait livré. Elle-même, avant d’être manager, longtemps été en charge du reengeniering des processus de l’entreprise dans différents métiers. Par ricochet, l’adjointe a du mal à trouver sa place. Sa confiance en elle-même s’affaiblit et elle finit par se soumettre en adoptant un comportement dans lequel elle demande à son manager de vérifier et de contrôler point à point chacun de ses livrables. Comme elle ne prend pas sa dimension d’adjointe, son manager ne peut pas s’appuyer sur elle.

Etre dans la toute puissance et ne pas faire confiance

C’est l’histoire d’un manager d’une société de vente de services, attachée à un grand groupe international, qui subit une forte pression de résultat dans un contexte de changement de culture. Son équipe est secouée par les changements successifs. La question du sens de sa mission est posée. Chacun se renferme et la capacité de prise de risque est gelée. La pression débouche sur un stress important qui se traduit pour certains membres par des arrêts de travail pour longue maladie. Se pose aussi pour l’équipe, la question de son positionnement par rapporte à d’autres équipes avec lesquelles elle interagit dans la même organisation. Le manager et la DRH souhaitent organiser un séminaire d’équipe pour la rassurer sur son devenir et la faire travailler sur sa motivation et son engagement. Lors de la réunion de synthèse des entretiens individuels et de la phase d’ingénierie pédagogique avant la tenue du séminaire d’équipe, le manager se demande à voix haute en présence des managers de proximité, qui auront un rôle difficile à jouer lors de la journée d’animation, s’il peut faire confiance aux salariés : « Sauront-ils faire sans nous ? Ils sont attentistes, pas motivés, incapables de faire des propositions » Cette réaction illustre la défiance à l’égard des membres de son équipe et illustre sa toute puissance. Elle est à mettre en perspective avec le ressenti des entretiens individuels : « Le manager ne nous porte aucun intérêt, il est lointain et distant. Notre métier, trop administratif, ne l’intéresse pas. » Au quotidien, ce même manager ne va jamais voir ses équipes. Le collectif qui se sent dénigré s’appauvrit et développe de la colère. Conduire le changement devient impossible voire suicidaire.

La coopération n’est ni naturelle ni facile

Nos modèles éducatifs nous ont appris à jouer contre l’autre. En s’associant on est pourtant plus efficace. Mais la coopération est une affaire de posture plutôt que de procédures dont la multiplication supprime le lien social. La création d’un lien social dans une équipe passe par la séquence “donner – recevoir – rendre“.  Selon Philippe Bigot, coach d’équipe, le rôle du manager est de repérer comment tout ça circule et de fluidifier les échanges. Quand cet échange n’est pas équilibré, ça provoque des conflits. » Pour Denis Riefel, qui travaille sur l’accompagnement des managers au sein du groupe Engie, la coopération n’est ni naturelle ni facile parce qu’elle est en rupture avec l’éducation qu’on a reçue à l’école : « Nous avons tous de bonnes excuses pour ne pas la rechercher tant il est vrai que nous sommes partagés entre altruisme et égoïsme. Tous, on a de mauvaises expériences à raconter qui montrent que la coopération n’a pas de sens, que notre patron n’est pas un modèle de coopération. Il faut pourtant dépasser ces bonnes excuses. » a-t-il déclaré lors d’une table-ronde sur la coopération organisée par l’OSI.

 

 

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