L’entretien annuel a du plomb dans l’aile

L’entretien annuel d’évaluation, outil managérial très utilisé en entreprise, a pris un coup de vieux. Dépassé, il semble condamné à évoluer ou a disparaître car le passé y est scruté de manière figée et l’avenir mal anticipé. Même s’il est perçu comme une occasion de répondre au besoin de reconnaissance des salariés, il est inadapté car il mélange scoring de performance, évaluation des compétences et exigences de révision salariale. 

Une source supplémentaire de stress

Les éléments essentiels abordés au cours de l’entretien annuel sont les suivants : Les objectifs de l’année passée sont-ils atteints, non atteints ou dépassés ? Quels sont ceux à fixer pour l’année à venir ? « Se souvenir en janvier de ce qui a pu être fait en mars de l’année précédente est un non sens. L’objectif devrait être plutôt de regarder le GPS plutôt que le rétroviseur », a expliqué Geoffrey de Lestrange, EMEA Product Marketing Manager, chez Cornerstone, lors d’un webinar destiné aux experts en ressources humaine. Il ajoute que « 53 % des collaborateurs estiment que ces entretiens ne les encouragent pas à mieux travailler. » S’il reste un moment unique pour se poser et partager simplement avec un employé, l’utilisation de formulaires d’entretiens annuels imposés le déshumanisent et rendent l’exercice plus pénible qu’agréable. C’est pourquoi l’entretien annuel est souvent accusé d’être une source supplémentaire de stress au travail car il demande aux managers comme à leurs N-1 une préparation scrupuleuse et son contenu est très structuré e l’excès. Sa seule vertu est de donner de la reconnaissance. Or les employés qui reçoivent du feed-back positif voient leur productivité augmenter de 12,5 % selon une étude Gallup.

Donner des feed-back réguliers

Un papier publié sur le webzine du Celsa donne des pistes pour ripoliner cet entretien : «  En réponse au stress engendré par la perspective d’être évalué, la solution pourrait être de statuer davantage sur la base du contrôle continu afin de placer les collaborateurs dans une perspective d’amélioration constante plus efficace. Et plutôt que de tout miser sur un seul rendez-vous par an, il serait intéressant de créer plus d’espaces de discussion entre les managers et leurs N-1. » Il vaut mieux pouvoir donner, comme le fait Mazars, des feedback réguliers après chaque projet ce qui donne la possibilité de rectifier le tir ou mettre en place, comme l’a fait Microsoft, des face-à-face plus fréquents avec par exemple un rendez-vous par trimestre. Deloitte a estimé que ses équipes perdaient près de 2 millions d’heures par an en raison du temps passé à organiser ces entretiens annuels. Il s’est élevé contre cette pratique dans un papier publié en avril 2015 par la Harvard Business Review : « L’entretien annuel d’évaluation n’est plus le bon instrument pour mesurer la performance des collaborateurs…Il est trop lourd, trop cher, inadapté... » Il a donc laissé tomber ce type d’entretien pour le remplacer par des évaluations de nature différente comme d’autres grands acteurs du conseil (Accenture, Mazars…) ou des acteurs de l’industrie ou des services  (Gap, General Electric…). Dans les 18 mois qui viennent, de nombreuses entreprises devraient aller dans le même sens et changer leur processus de gestion des performances. On se dirige donc vers de nouvelles formes d’évaluation que favorisent la multiplication des espaces collaboratifs.

Le travail bien fait ne se voit pas

Sur les réseaux sociaux professionnels, le sujet fait aussi l’objet de discussions où certains arrivent aux mêmes conclusions. Tel Denis Garnier : « Je suis un adepte des thèses de Christophe Dejours et d’autres qui estiment que le travail bien fait est celui qui ne se voit pas. On remarque une ampoule qui ne s’allume pas mais non celle qui éclaire. Partant de là, l’évaluation du travail ne peut se porter que sur le résultat du travail qui est forcément collectif. Si un salarié se met en marge de la qualité du travail, (retard, faute, erreur, etc.) cela se remarquera et …si le manager est à ses côtés il pourra réaliser immédiatement l’entretien d’évaluation de son travail et l’amener à comprendre qu’il se met en marge du résultat attendu. Il y arrivera avec autant plus d’efficacité qu’il aura abandonné la procédure chronophage de cet entretien formaté qui ne sert pas à grand chose. L’échange sur le travail doit être permanent non seulement avec l’encadrement mais surtout entre les salariés qui sont les premiers régulateurs des erreurs de conception ou d’organisation. Le cadre doit davantage aidé le travail et moins le contrôler. Les grilles d’évaluation servent-elles à évaluer le travail ou la conformité du travailleur aux procédures décidées par ailleurs ? Comme le travail bien fait ne se voit pas il est difficile de l’évaluer individuellement quand il est collectivement bien fait. »

 

 

 

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