Les politiques de gestion des talents négligent les managers de proximité

Quand on mixe toutes les compétences attendues d’un talent – selon la dernière enquête de la Commission Nationale “Talent Management“ de l’ANDRH, Fefaur et Cornerstone OnDemand – on obtient un portrait-robot qui correspond à celui d’un manager de proximité. Il est donc étonnant que ceux-ci soient souvent les grands oubliés des politique de gestion des talents. Mais en France, cette gestion obéit encore souvent à une vision élitiste du potentiel. 

Les compétences attendues d’un talent

La première compétence attendue d’un talent est le sens des responsabilités. C’est une lapalissade, car on voit mal qu’un talent puisse être irresponsable. Mais il semble que ce sens des responsabilités ait besoin d’être rappelé, comme s’il n’allait plus forcément de soi, de même que « l’engagement fort pour son entreprise » attendu d’un talent, une compétence qui vient en troisième position, et qui pourrait être une forme atténuée du sens des responsabilités. Sans doute la crise de 2008 a-t-elle émoussé cette notion de loyauté…

L’adaptation vient en deuxième position, avec peu après la promotion du changement : ces deux réponses traduisent la pression de l’environnement sur la gestion du capital humain ; cette pression s’exprime en particulier par l’accélération du business. La performance opérationnelle revêt aussi une grande importance, en cohérence avec les réponses précédentes. Si le talent est un potentiel, il doit aussi être directement utile aux opérations : le talent, comme source d’une productivité plus importante, d’une meilleure relation avec les clients, etc.

Que le talent d’un manager lui permette de développer les compétences d’autres personnes et donc de ses équipes, c’est souhaitable : cette compétence figure en cinquième position. A contrario l’ambition n’est pas vraiment caractéristique du talent. Sans doute parce qu’elle est ici entendue comme témoignant d’un certain individualisme ? L’entreprise a plus que jamais besoin d’un talent qui joue collectif.

Deux visions des talents s’affrontent

Les employés sont la première richesse d’une organisation ; c’est donc tout d’abord en eux qu’il faut chercher les viviers d’innovation et les relais de croissance. La gestion des talents a pour visée de favoriser l’épanouissement des individus et, conjointement, le développement de l’entreprise. Reste que deux visions s’affrontent en matière de gestion des talents : une vision élitiste où on considère qu’un nombre limité de personnes est un potentiel et une vision plus démocratique où chaque employé a du potentiel.

Les entreprises françaises privilégient la première vision. C’est donc le qualificatif  « haut potentiel » qui leur permet d’identifier un talent. Un haut potentiel est perçu comme quelqu’un qui a le sens des responsabilités, la capacité et la volonté d’évoluer, qui s’engage, qui se montre capable d’exercer de plus hautes responsabilités, et qui a des performances élevées. Dans la réalité, la grande majorité des entreprises évaluent les talents à la fois par leur haut potentiel et par leur performance. Cette double grille d’analyse permet de combiner un indicateur tourné vers l’avenir (haut potentiel) avec un autre indicateur plus directement actuel, business, opérationnel (la performance).

Top 5 des domaines en matière de gestion des talents dans les entreprises

1. Développement et formation

2. Recrutement

3. Gestion de la Performance

4. Carrière et Mobilité

5. Intégration (Nouvel Entrant)

 

Les moyens pour développer les talents

La formation en présentiel, citée par plus de 9 entreprises sur 10, reste le moyen le plus utilisé pour développer les talents. Le mode “projet“ arrive au second rang et les missions transverses au troisième rang. On apprend donc « en faisant » et « socialement » dans des instances (projets, missions transverses) qui jouent le rôle d’accélérateurs de compétences, à côté des opérations au jour le jour. C’est pourquoi les entreprises accordent dorénavant beaucoup d’attention à ces modes de fonctionnement collaboratifs. Le coaching vient ensuite tout juste derrière, pour confirmer la prééminence des apprentissages informels : c’est d’ailleurs un élément clé de l’approche 70 / 20 / 10 dans la mesure où il réconcilie les diverses façons d’apprendre (apprentissages expérientiels, sociaux, formation structurée). Le e-learning en progrès, le mentorat et de la formation sur le poste de travail sont au milieu du classement. En revanche la faible part des communautés de pratiques témoigne qu’il reste encore beaucoup à faire pour prolonger les projets et les missions transverses dans la collaboration virtuelle offerte par les plateformes numériques. Quant aux diplômes et aux certifications, leur 8 éme rang dans cette hiérarchie des moyens est loin d’être négligeable : ils correspondent à à la volonté des salariés de sécuriser leur parcours professionnel – un souhait qui est largement pris en compte à présent par les entreprises. La réglementation du CPF renforce d’ailleurs ce point. Les réseaux sociaux internes ne jouent pas encore un rôle significatif. 

Les moyens pour évaluer les talents

L’enquête, qui fait le bilan des pratiques en matière de gestion des talents,  aborde aussi le thème de l’évaluation. C’est d’abord au hiérarchique direct qu’il appartient d’évaluer les talents. Mais l’intervention du N+2 est relativement fréquente ce qui est cohérent avec la vision élitiste que les entreprises françaises ont des talents. C’est aussi le sens à donner à l’intervention fréquente de la Direction générale. La fonction RH est aussi mise à contribution dans plus de 3/4 des entreprises. Un signe que ce domaine est pris au sérieux par l’entreprise.

L’entretien annuel fait de la résistance vient largement en tête des moyens qui permettent d’évaluer les talents. Ce résultat montre que les entreprises françaises, qui sont près de 90% à le mettre en pratique, sont encore loin d’envisager la suppression de l’entretien annuel. Elles sont quand même 28 % à pratiquer l’entretien à mi année : prise de conscience que l’évaluation des talents, et plus généralement leur gestion, doit se synchroniser avec le business sans aller jusqu’à l’évaluation en continu (tout de même pratiquée dans 18,14% des entreprises). C’est le secteur des services aux entreprises (conseil, audit, communication, médias, etc.) qui est surreprésenté dans la pratique de l’entretien en continu. Certaines entreprises de conseil ont même décidé d’abandonner les entretiens annuels pour les remplacer par des pratiques en feedbacks continus qui vont prendre de l’importance dans l’avenir.

La revue des talents / revue de personnel  arrive en seconde position. Elle est en usage dans plus des 3/4 des entreprises : l’évaluation étant un processus collectif impliquant d’autres acteurs ; on notera, dans ce sens, que les évaluations 180° ou 360° sont loin d’être négligeables. Signe aussi que l’évaluation est stratégique : les revues de personnel permettent d’avoir une vue plus globale de la gestion des talents.

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